Três homens não podiam entrar na empresa
Por Leo Paulo · Sobre mim
Uma regra aceite em 1982, um estudo que mostra que quase ninguém está preparado e o modelo mental que resolve isto: decidir as regras antes de o conflito chegar.
Cinco peças, três minutos. Se tiveres sócios, esta edição é para ti.
O engenheiro que aceitou uma condição sobre três genros
Em 1982, um banqueiro entregou 16% da sua empresa a um engenheiro, com uma condição sobre três homens da própria família...
O engenheiro aceitou.
Doze anos depois, o acordo final ainda não estava assinado.
Chamava-se Belmiro de Azevedo. Era filho de um agricultor e carpinteiro, chumbou na primeira classe e pagou parte dos estudos com explicações de Matemática. Em janeiro de 1965, aos 26 anos, entrou na Sonae. Dois anos depois, já era diretor-geral.
Agora, a condição.
O banqueiro era Afonso Pinto de Magalhães, o fundador. Só pedia uma coisa: Belmiro nunca poderia nomear os três genros dele para a administração. A regra estava dada, a disputa com os herdeiros durou anos e o acordo final só foi assinado em 1994.
Mas o melhor vem depois.
Quando chegou a vez dele, Belmiro fez diferente. Em 2007, deixou funções executivas e passou o testemunho ao filho Paulo, dez anos antes de morrer. Em 2015 acabou a carreira de gestor e, segundo o ECO, deixou o filho aos comandos numa transição suave de poder. Em 2025, a Sonae faturou 11,4 mil milhões de euros.
Só 2,3% das famílias empresárias estão preparadas para passar o negócio
Em outubro, o Julius Baer Family Barometer 2026, feito com a EY, ouviu mais de 700 profissionais financeiros que aconselham famílias empresárias de património ultraelevado.
Em Portugal, segundo Luís Barreto Xavier, citado pela Forbes Portugal, as empresas familiares são 70% a 80% do total e cerca de 65% do PIB.
Pré-compromisso
Decidir as regras quando estás calmo, antes de o conflito chegar.
Ulisses mandou amarrá-lo ao mastro antes de ouvir as sereias. Depois, já não podia mudar de ideias.
Os anos entre a regra dos genros e o acordo final
12: Foram os anos entre a regra dos genros (1982) e o acordo final (1994). Uma regra escrita não elimina o conflito. Dá-lhe um ponto de partida.
Quem só decide no meio do conflito decide pior.
- Esta semana, marca 1 hora com os teus sócios. Escrevam 3 coisas: quem pode entrar na gestão, como se avalia a empresa se alguém sair e quem decide uma venda.
- Põe os filhos na conversa cedo. Se é uma empresa familiar, no estudo só 18,5% das famílias envolvem os herdeiros nas decisões em condições de igualdade.
- Marca a tua saída com uma data. Mesmo que seja daqui a dez anos.
A regra mais barata é a que se escreve em tempo de paz.
Num dia bom, combinar uma regra custa uma conversa desconfortável de uma hora. Num dia mau, a mesma regra custa advogados, meses e, muitas vezes, a relação.
Repara no que muda entre os dois dias. A regra é a mesma. O que mudou foi o que cada um tem a perder, e é por isso que ninguém decide de cabeça fria quando o conflito já começou.
Decide as regras enquanto ainda não sabes quem vai ganhar com elas.
Ação desta semana. Escolhe uma decisão que na tua empresa ainda depende de bom senso (quem assina acima de certo valor, por exemplo) e escreve a regra em três linhas antes de sexta-feira.
A cerca de Chesterton
Em 1929, G. K. Chesterton descreveu um reformador que encontra uma cerca no meio de uma estrada e quer deitá-la abaixo porque não lhe vê utilidade. A resposta que propõe é simples: se não percebes para que serve, não a podes tirar. Vai embora, pensa, e só volta quando souberes explicar porque é que ela lá está.
- PrimeiroDescobre quem pôs a regra lá e que problema queria resolver.
- DepoisSe o problema desapareceu, tira a regra de consciência tranquila.
- Sem respostaSe não consegues descobrir, assume que existe uma razão que ainda não vês e avança devagar.
Ação desta semana. Escolhe um processo da tua empresa que toda a gente acha absurdo e, antes de o mudar, descobre quem o criou e porquê.
Fonte: G. K. Chesterton, The Thing (1929), capítulo The Drift from Domesticity
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Quem escreve
Leo Paulo. Sou co-CEO do Bitalk, o maior ecossistema de conteúdos sobre empreendedorismo e negócios em Portugal. Conto histórias reais de negócios como Leo Entrepreneur.
Fontes
- Jornal Económico: Apenas 2% das famílias empresárias de grande património estão preparadas para vender ou transmitir o negócio
- Forbes Portugal: Apenas 2,3% das famílias empresárias de elevado património estão preparadas para vender o negócio
- Observador: Belmiro. O homem que soube ganhar com as derrotas
- ECO: O percurso de Belmiro de Azevedo na Sonae
- Forbes Portugal: Sonae com resultados recorde em 2025, 11,4 mil milhões de volume de negócios
Perguntas frequentes
Quem foi Belmiro de Azevedo?
Foi um gestor português que entrou na Sonae em janeiro de 1965, aos 26 anos, e dois anos depois era diretor-geral. Em 1982 recebeu 16% da empresa, com a condição de nunca nomear os três genros do fundador para a administração.
O que é o pré-compromisso?
É decidir as regras quando estás calmo, antes de o conflito chegar. O exemplo clássico é o de Ulisses, que mandou amarrá-lo ao mastro antes de ouvir as sereias.
Quantas famílias empresárias estão preparadas para passar o negócio?
Segundo o Julius Baer Family Barometer 2026, feito com a EY, só 2,3% estão totalmente preparadas para vender ou passar o negócio. 80% apontam a falta de consenso na família e 60,6% a ligação emocional à empresa.
O que posso fazer esta semana com os meus sócios?
Marcar 1 hora e escrever 3 coisas: quem pode entrar na gestão, como se avalia a empresa se alguém sair e quem decide uma venda.